転載許諾を得た記事）原辰徳 (2024). 連載 サービスエクセレンス規格で目指す組織のレベルアップと事業革新 第8回 サービスエクセレンスの実装アプローチと製造業のサービス化. J-Club NEWS, Vol.31, No.1, pp.7-12.
ファミリー規格の開発状況
最終回では、これまでに解説した規格とその他開発中の規格についてまとめます。表1をご覧ください。本誌の読者との関連は薄いかもしれませんが、今夏に発行予定のISO 11367は、商業サービスとは異なる経済原理を持つ公共サービスを手がける組織向けに、サービスエクセレンスの原則とモデルを特化・加筆しています。ここでの公共サービス組織には、国や地方公共団体から業務委託を受けた民間組織も含まれます。この規格の開発は、キプロスが主導しており、インドからの参加者（インド政府のデジタルサービスなどにも関わるエキスパートを含む）の大きな貢献が印象的でした。表内の続くISO/WD TS 19387（成熟度モデル）とISO/WD TS 19390（ISO 23592の実装アプローチ）の二つの規格は、日本主導のISO/TR 7179（プラクティス集）の開発の目処が立った2022年夏頃から関係者間で構想を開始しました。そして、2023年春に新規プロジェクトとして承認され、足並みを揃えて開発が進められています。さらに、2022年頃から本専門委員会（ISO/TC312）にて活動を活発化させている中国の提案を受け、2023年には新たにWG5が設置され、デジタルアプローチに特化した規格（ISO/AWI TS 19384）の開発が進行中です。
| 規格番号 | 規格名称（日本語訳、ISO 23592以降は副題のみ記載） | WGと主査 | 発行時期 |
| ISO 23592 | サービスエクセレンス−原則及びモデル− | WG1（ドイツ） | 2021年6月 |
| ISO/TS 24082 | 卓越した顧客体験を実現するためのエクセレントサービスの設計 | WG2（日本） | 2021年6月 |
| ISO 23686 | サービスエクセレンスのパフォーマンスの測定 | WG1（ドイツ） | 2022年10月 |
| ISO/TR 7179 | サービスエクセレンスを達成するためのプラクティス | WG2（日本） | 2023年10月 |
| ISO 11367 | 公共サービス組織のための原則とモデル | WG4（キプロス） | 2024年夏（予定） |
| ISO/WD TS 19387 | 成熟度モデル | WG1（ドイツ） | 2025年夏（予定） |
| ISO/WD TS 19390 | ISO 23592の実装アプローチ | WG2（日本） | 2025年夏（予定） |
| ISO/AWI TS 19384 | サービスエクセレンスを達成するためのデジタルアプローチの適用に関するガイドライン | WG5（中国） | 2026年（予定） |
サービスエクセレンスの実装アプローチ
日本主導で開発を進めているISO/WD TS 19390 “サービスエクセレンス−ISO 23592の実装アプローチ−”（以下、実装規格）についてみてみましょう[i]。実装のトピックは、本専門委員会の設立直後から挙げられていました。設計やプラクティス集との関わりを活かした日本からの提案をうけ、WG2での開発が承認されました。この実装規格では、変革をリードするためのガイドプロセスを活用し、ISO 23592の要求事項／推奨事項を取り入れた、サービスエクセレンスの実装アプローチを紹介します。サービスエクセレンスの推進にあたっては、様々なハードル（例えばサービスエクセレンスへの正しい理解、必要なマインド、およびリーダーシップの欠如）が、取り組み成功への道に立ちはだかります。そのため、サービスエクセレンスの導入や実装の取り組み（プロジェクト）には、組織変革のコンセプトが伴います。
まず、社会心理学者のカート・レヴィンによって1947年に提唱された“unfreeze, change, freeze”（解凍、変化、凍結）の3段階をみてみましょう。これは以下のように、人や組織の凝り固まった考え方や行動様式を氷に例え、それを溶かした上で組織変革を行い、再び固めていくという基本的アプローチを表したものです。
- 既存の状態やプロセスを解凍し、変化の必要性を認識させる
- 解凍後、新しいプロセスや行動、考え方を導入し、変化を実現する
- 新しい方法やプロセスが確立された後、それを固定化し、組織の新しい標準として定着させる
さらに、組織変革についてのより実践的なフレームワークとして、1995年にジョン・P・コッター教授により発表された、変革の8段階のプロセス[ii]がよく知られています。コッターは、リーダーシップとマネジメントの違いを説き、変革できない企業にありがちな過ちを指摘した上で、次の8つのプロセスを提示しました。このプロセスは、過ちの背後にある障害をひとつひとつ乗り越えて登っていくように、階段状（ステップ状）に図示されることが多くあります。先ほどのレヴィンの三段階を踏まえると、より理解しやすくなると思います。
- 危機意識を高める
- 変革のための連帯チームを築く
- ビジョンと戦略を生み出す
- 変革のためのビジョンを周知徹底する
- 従業員の自発を促す
- 短期的成果を実現する
- 成果を活かして、さらなる変革を推進する
- 新しい方法を企業文化に定着させる
現在開発中の実装規格も、これらレヴィンの3段階やコッターの8段階のプロセスを参考にしたガイドプロセスに沿って構成されています。しかし、その開発が当初から順調だったわけではありません。2023年5月にキプロスで開催された総会・WG2では、日本が示した最初の規格構成に対して集中的な議論が行われ、幾つかの方針転換が行われました。この会合は、コロナ禍を経て実に4年振りに対面で行われたもので、対面での利点を活かし、休憩（クールダウン）時の作戦会議や会合終了後の非公式コミュニケーションを活用しながら軌道修正できたことが、大きな成功要因であったと思います。
行われた方針転換の一つが、サービスエクセレンスを実装するにあたっての前提条件と事前準備を明確にすべきというものでした。そこで、サービスエクセレンス推進に関する意志決定を行っておくこと、サービスエクセレンスの観点で組織が置かれている現在の状況を分析すること、およびサービスエクセレンスのマインドセットとアプローチへの理解を深めること、などを手続きとして明記しました。
もうひとつの方針転換（どちらかというと留意事項）が、ドイツが提案するISO/WD TS 19387 “サービスエクセレンスー成熟度モデルー”（以下、成熟度モデル規格）との連携・棲み分けをより明確にし、かつ互いの規格本文に使いどころを書き込んでいくというものでした。実装規格でいえば例えば、先ほど述べた「組織が行われている現在の状況の分析」のの取り組みの一つとして、成熟度モデル規格の利用を推奨できるでしょう。
成熟度モデル
成熟度モデル規格では、能力成熟度モデル統合（Capability Maturity Model Integration; CMMI）にならい、サービスエクセレンスモデルの各要素についての成熟度を5つの水準（initial, structured, managed, good, excellence）で評価します。大まかには、4番目（good）と5番目（excellence）の水準が、カスタマーデライトの実現につながる成熟度、すなわち本連載でも紹介してきたサービスエクセレンスピラミッドのレベル3（個別の優れたサービスの提供）とレベル4（驚きのある優れたサービスの提供）の達成を支えます。
この規格では、現状の成熟度をこれらの水準に基づいて評価し、目標水準を設定してギャップ分析を行い、改善策を検討するガイダンスを提供します。これらの改善策が大規模なサービスエクセレンスのプロジェクト（変革プロジェクト）に該当する場合は、別途定められた実装規格を参照せよ、というつくりになっています。
規格の活用方法としては、サービスエクセレンスの9つの全要素に対する成熟度評価、または特定の要素に特化した成熟度評価のどちらも可能です。また、この規格は組織全体でだけでなく、製造業のサービス部門など特定の部署でも実施可能です。
B2Bサービス
製造業のサービス化では、顧客・市場への提供商品の革新（例えば製品サービスシステムの検討）の他、それを実行するための組織能力の向上が欠かせません。そのため製造業のサービス化も、先ほどよりみてきた組織変革のひとつといえます。そこで、サービスエクセレンスの実装を、製造業のサービス化のアプローチのひとつと捉えた場合に、どのような点がポイントであり、またどのような補完が必要であるかについて考察してみます。これによって、ISO 23592（とISO/TS 24082）の特徴がより明確になると思います。
まず、B2Bサービスについてです。カスタマーデライトが目標と聞くと，B2C（対個人）が主であって、B2B（対事業所）サービスとは関連が薄いと思われるかもしれません。B2Bでは一般に、顧客企業の成功（=事業の成果）への注目がなされ、顧客企業の業務そのもの、あるいはB2B2Cのように顧客企業（中間のB）が最終ユーザ（C）に手がけるサービスが想定された上で支援がなされます。近年では、リカーリングなど継続的なビジネスモデルを背景に、カスタマーサクセス（customer success）と呼ばれる、従来型のカスタマーサポートから転換し、能動的に顧客に対して働きかけていく考え方も広がっていることを、連載第2回で触れました。これらのいずれにおいても顧客企業の成功を支える卓越した体験と感情的な価値が、サービス提供者である自組織と顧客企業との結びつきをより強くすることには変わりありません。顧客企業の事業活動では、機能面や価格面での合理的な判断だけでなく、信頼や信用などの側面も重要な役割を果たしています。
特にB2Bサービスの場合、顧客企業には内部構造があり、意思決定者（例えば経営陣）、管理者（例えば中間管理職）、日々のユーザ（例えば従業員）など複数の関係者が関わります。そのため、関係者の役割ごとに、卓越した顧客体験とカスタマーデライトが何であるかを分析することが重要になります。連載第4回では、コニカミノルタ株式会社の“B to B to P（Professional）for P（Person）”、すなわちBBPPのアプローチについて紹介しました。例えば、様々なB2Bサービスをこのアプローチに照らし、to Pとfor Pそれぞれにとって、サービスエクセレンスピラミッドのレベル3とレベル4がそれぞれ何に該当するかまでを考えることで、サービスエクセレンス規格を活用しやすくなるでしょう。
B2Bのサービス化戦略
B2Bの製造業のサービス化戦略をまとめた良書である、C.コワルコウスキーの書籍[iii]の内容を例に考察します[iv]。表2は、ISO 23592のサービスエクセレンスモデルの構造に沿って、当該書籍の関連する部分をまとめたものです。総論では、B2Bサービス化戦略は、製造業の製品・知識に関わる記述が多いために具体的であるのに対して、ISO 23592はサービス一般を対象にしており，かつプロセス標準であるため抽象度と自由度が高いといえます。そのため、製造業に特有の事情を補完しながら規格を読み解き活用していくためのガイドとして、こうした文献を併用するのが良いでしょう。以下、各要素についてみていきます。「」はISO 23592に関する表現、『』はB2Bのサービス化戦略に関する表現です。
| ISO 23592 (JIS Y 23592) | B2Bのサービス化戦略 （C.コワルコウスキー 2020） | |
| サービスエクセレンスのリーダーシップと戦略（7.1） | ― | |
| サービスエクセレンスのビジョン，ミッション及び戦略（7.1.1） | 組織目標との整合性（4） 組織変革に向けたビジョンとリーダーシップ（5） （ISO 23592の7.1.1と7.1.2の内容と両方とも関係） | |
| リーダーシップ及びマネジメントの条件（7.1.2） | ||
| サービスエクセレンス文化及び従業員エンゲージメント（7.2） | ― | |
| サービスエクセレンス文化（7.2.1） | 真のサービス文化の構築のためのマイルストーン（3） サービス化の6つのハードル（7.1） | |
| 従業員エンゲージメント（7.2.2） | サービス・セールス部隊の変革（11） （サービス化に必要なリソースと能力（8）） | |
| 卓越した顧客体験の創出（7.3） | ― | |
| 顧客のニーズ，期待及び要望の理解（7.3.1） | 4つのサービス・カテゴリー：B2Bサービスの分類フレームワーク（7.2） （サービス化に必要なリソースと能力（8）） | |
| 卓越した顧客体験の計画及び更新（7.3.2） | サービス設計と生産性（10） （4つのサービス・カテゴリの価値と価格（9）） （サービス化に必要なリソースと能力（8）） | |
| サービスイノベーションマネジメント（7.3.3） | サービスイノベーションのための方法論（13） （サービス化に必要なリソースと能力（8）） | |
| 運用面でのサービスエクセレンス（7.4） | ― | |
| 顧客体験に関連する効率的かつ効果的な組織構造のマネジメント（7.4.1） | サービス組織デザイン（6） チャネル・パートナーのマネジメント（12） | |
| サービスエクセレンスの活動及び結果の監視（7.4.2） | （サービス化に必要なリソースと能力（8）） | |
サービスエクセレンスのリーダーシップと戦略
「サービスエクセレンスのビジョン、ミッション及び戦略」「リーダーシップ及びマネジメントの条件」でうたわれるトップマネジメント及び組織目標・戦略との整合性は、B2Bサービス化戦略においても同様であり、対応構造を持ちます。特に『組織変革に向けたビジョン』が「サービスエクセレンスのビジョン」であり、それに対するリーダーシップも共通しています。ただし、ISO 23592ではサービスエクセレンスの実現に関する部分に特化しており、自社のミッションやポジショニングそのものに立ち返ることはしていません。より積極的なサービス化と広範な事業転換を図ろうとする場合には、自社のこれらの見直しが必要であり、この点についてB2Bサービス化戦略のガイドを役立てると良いでしょう。
サービスエクセレンス文化及び従業員エンゲージメント
「サービスエクセレンス文化」は『真のサービス文化』の一種であり同様の対応を持ちます。加えて、製造業によくみられる『サービス化の6つのハードル』を、自社が置かれた状況の分析に用いるのが良いでしょう。
「従業員エンゲージメント」に関連して、人が強く関わるところとしては『サービス・セールス部隊の変革』が大きく取りあげられています。ISO 23592ではセールス活動そのものは記載していないため、モノ売りとの違い（共創に基づくセールス，継続的な契約など）を理解し、先述のカスタマーサクセスやインサイドセールス（見込み客の育成）の観点を補完するガイドとして参考になります。逆にいえば、ISO 23592の従業員エンゲージメントは、セールスに限らず、サービス提供に関わるより幅広い個の主体性と顧客中心性（customer centricity）を、どのように組織として高めていくかが中心です。業種によって重要度の強弱はあるかと思いますが、この点は『サービス化に必要なリソースと能力』のうち、特に能力と組織面を広く下支えするものとして活用できます。
卓越した顧客体験の創出
「顧客のニーズ，期待及び要望の理解」の内容は、製造業向きの『4つのサービス・カテゴリー』による顧客企業の活動の理解を基本にして、顧客分析をより組織的・持続的に行っていくために活用するのが良いでしょう。4つのサービス・カテゴリーとは、価値提案の特徴（行為と結果のいずれへのコミットメントか）とサービスの対象（提供者の製品か顧客のプロセスか）の2軸で整理したもので、製品ライフサイクル・サービス、資産効率化サービス、プロセス支援サービス、プロセス委任サービス，に分類される。
一方、「卓越した顧客体験の計画及び更新」と最も関連がある『サービス設計と生産性』の内容は、サービスブループリントが主であり限定的です。これに対して，サービスエクセレンス規格では、このISO 23592の「卓越した顧客体験の計画及び更新」が、第5回と第6回で紹介したISO/TS 24082の設計規格で具体化されていました。規格であるために具体例が列挙されている訳ではありませんが、ISO/TS 24082を併用することで、価値提案、データの取得と活用、共創環境、および顧客による積極的な参加などの概念を学ぶことができます。このうち、価値提案に関していえば、B2Bサービス化戦略では『4つのサービス・カテゴリの価値や価格』の章で詳しく述べられています。ISO 23592、ISO/TS 24082ともにビジネスモデル（サービスの無償／有償や課金モデル）の内容は含まれないため、この章は中長期的な目線で価値と価格のバランスを検討する際の追加ガイドになります。
「サービスイノベーションマネジメント」に対しては『サービスイノベーションのための方法論』があり、両者には共通する点が多くみられ、同じ様に活用できます。
なお、以上の「卓越した顧客体験の創出」の側面にある3つの要素の実現には、全て『サービス化に必要なリソースと能力』にある内容が関わります。そこでは、製造業が活用できる固有のリソースと独特の能力が挙げられており、これらを理解した上で、特にISO/TS 24082の事項を組み入れたサービス設計に活かせると良いでしょう。
運用面でのサービスエクセレンス
「顧客体験に関連する効率的かつ効果的な組織構造のマネジメント」では、パートナーを含めた顧客体験のマネジメントの重要性が強調されています。これは『チャネル・パートナーのマネジメント』でも同様です。また、『サービス組織デザイン』では、地理ベース、製品ベース、およびサービスベースとの対比から顧客ベースの重要性を指摘しています。これはISO 23592にある顧客体験のプロセスに沿った組織構造の構築と合致し、グローバル展開する製造業でのサービス部門のあり方を理解するのに適しています。
「サービスエクセレンスの活動及び結果の監視」に対応するまとまった構造は、B2Bサービス化戦略ではみられませんでした。この要素は、他の要素に対する取り組みを個別的かつ包括的にモニタリングしていくものであり、第7回で紹介したISO/TS 23686（サービスエクセレンスのパフォーマンスの測定）にて具体化されていました。『サービス化に必要なリソースと能力』のモニタリングだけでなく、これまでに述べた諸要素との関連を基に、B2Bサービス化戦略とその先の継続・発展において測定を活用していくことが期待されます。
おわりに
この連載は本稿で終了です。私が兼務する東京大学サービスエクセレンス総括寄付講座では、民間企業との共同研究を複数実施しております。国内ではサービスエクセレンス規格を活用した具体的な成功事例は少ないものの、いくつかの企業がサービスエクセレンスの社内実践に真摯に取り組んでおり、機運は間違いなく高まっています。そうした活動の一部は、昨年11月の公開シンポジウム[v]の資料にてご覧いただけます。今後は，個々の企業での取り組みを進めるだけでなく、様々な取り組みやツールを共有・交流できるコミュニティの育成が重要であり、同総括寄付講座をそのための基盤に成長させたいと思っております。また寄稿の機会があれば、その後の活動についても紹介したいと思います。同時に、私達の活動にご賛同・ご協力いただける方々からのご支援をお待ちしております。
[i] 本稿は、2024年6月時点の作業原案（Working Draft: WD）に基づいている。今後の審議によって変更になる可能性がある点に注意されたい。ISO/WD TS 19387（成熟度モデル）についても同様である。
[ii] J. P. Kotter. Leading change. Harvard Business Review Press, 1996.（日本語版：梅津祐良翻訳. 企業変革力. 日経BP, 2022） なお、2012年には変革の8段階の改訂版として8 Accelerators (XLR8) も示されており、別の書籍で紹介されている。
[iii] C. コワルコウスキー，W. ウラガ，戸谷圭子，持丸正明．B2Bのサービス化戦略―製造業のチャレンジ―．東洋経済新報社, 2020.
[iv] 原辰徳. サービスエクセレンス規格と製造業のB2Bサービス. サーソロジーWebマガジン, 2021. (https://magazine.serviceology.org/2021/12/17/1111-3/） ＊本Web記事の一部を修正し再収録
[v] 東京大学サービスエクセレンス総括寄付講座 公開シンポジウム, 2023年11月6日開催（https://sesse.u-tokyo.ac.jp/event/231106symposium/）